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ERP案例: 新矿集团管理变革先行 IT随后

成立结算中间,将集团的资金集中治理起来;成立物资配送中间,对集团的物料进行统一采购、统一配送。这是近年来集团企业治理的热点。然则在新汶矿业集团公司(简称新矿集团),结算中间和物资配送中间却不是什么新鲜事。

新矿集团在1997年就成立告终算中间,并在2003年景立了物资配送中间。这些中间的运作,都必要IT系统来支持。为此,新矿集团在2003年就和浪潮结成了计谋相助伙伴关系,在赓续进行治理厘革的同时,将信息化扶植与其适应起来,形成了以财务为中间,引进ERP理念的信息化扶植思路。

治理厘革先行

新矿集团前身为新汶矿务局,始建于1956年,于1998年改制成集团,是一家以国有资产为主体、多种所有制并存,以煤为主,多种财产合营成长的大年夜型企业集团,是全国520家重点国有企业之一,在2007年中国煤炭工业100强中排名第13位,2007年,临盆煤炭1500万吨,集团贩卖总收入219亿元。

早在1997年,新矿集团就为了加强集团管控能力,按照原煤炭部的要求成立告终算中间,各厂矿财务部门不再设立外部银行账户。当时因为没有软件支持,新矿集团在各区域设立干事处,由总部直接派驻财务职员,然后经由过程电话、传真将财务数据传到集团及进行银行结算。

本日看来,假云云时新矿集团有一套集团型的财务软件来帮助结算中间的营业,统统都邑变得很轻易。然则当时只管新矿集团的扶植事情开展较早,然则其IT利用范围小,数据分散,存在信息孤岛,无法满意集团管控的需求。

新矿集团盼望经由过程新的信息化系统的实施并利用,来完成集团层面的人力资本、财务、煤炭贩卖、物资供销、临盆治理等五个本能机能域的信息化扶植。于是在2002年上半年,新矿集团开始联合几个相助伙伴进行信息资本筹划,分成财务、人力资本、物资、贩卖、临盆调整五个本能机能域,对集团的全部资本进行调研和筹划。新矿集团通讯信息中间主任袁清国回忆说,只管当时做的筹划跟后来的信息化扶植有很大年夜的区别,然则经由过程这次筹划,新矿集团对自身的营业状态有了异常清楚的熟识。

除了财务要进行集中治理以外,作为一个集团型企业,新矿集团很早就意识到了应该经由过程物资的集中采购来低落采购资源,堵塞治理破绽。以前,新矿集团的各个下属单位都设有供应站,都有自己的仓库并自行采购。这样采购,晦气于新矿集团发挥集团上风。这主要体现在四个方面:其一,采购的质量无法包管;其二,不能经由过程大年夜规模采购来低落采购资源;其三,物料都堆放在各个厂矿中不能进行合理调配,从而带来物料的积压;其四,各个下属单位都有库存,占用了大年夜量流动资金。

为了办理这些问题,在2003年,新矿集团提出了三统一的物资治理思路,即统一采购、统一贮备、统一配送。2004年5~6月,新矿集团大年夜的治理模式发生变更——取消各个厂矿的仓库,转而推行集中配送制,并且按照配送制的要求革新组织架构。据懂得,2003年下半年,新矿集团每个厂矿的供应站有30多人;到2004年下半年,成立驻厂矿供销分部后,员工削减到了5人以下。所有这些,都必要一套相宜的集中物资治理系统来支持。

IT扶植紧跟其后

2003年8月,新矿集团开始进行IT系统的招标。曾经参与物流营业调研的浪潮通用软件公司终极中标。之以是选择浪潮,袁清国说,很大年夜的缘故原由是由于当时集团企业很少应用成熟的ERP产品,必要进行很多个性化开拓,浪潮的开拓能力对照强,而且离新矿集团对照近,轻易获得较好的支持。

新矿集团和浪潮合营钻研的结果显示,新矿集团的集中式治理该当满意多管帐主体的治理要求,并且作为新矿集团集中式治理的紧张对象的财务治理信息平台,在实现数据集中和核算集中的根基上,周全支持治理集中的实现。是以,新矿集团突破了各分子公司原有自力分账套的模式,借助标准化治理,既要实现各分子公司数据的逻辑集中,又要实现相对的自力核算:经由过程集中将集团企业的资本进行统一治理、监控;在集中治理的模式下,各分子公司的数据遵照集团统必然义的标准和规范,既有助于集团标准化治理的实现,又使得各分子公司的数据更具有可比性,使得各级治理者能够加倍便利地汇总、阐发、掌握全部公司的数据。

与此同时,为了实现三个统一,新矿集团首先拟订了合理的营业流程,然后再将营业流程固化到系统中。物资配送光阴为天天11时,各厂矿经营稽核部门对基层区队根据临盆计划和现场实际环境,体例物料领用计划进行审核并报送到供销公司;下昼5时供销公司进行物料出库和入账;越日上午9时,将领用的物料配送到各厂矿,由供销分部直接发放到基层区队,经营稽核部门对实际到货进行检察确认;下昼5时前各厂矿的财务部门将当天领用的物料记入财务账,着末供销公司财务部门审核确认后停止流程。经由过程这个流程,实现了物料领用的日清日结。

每月25日,各部门要向供应中间提交月采购计划。当月28日,供应中间将采购计划返回到各个厂矿,并根据月计划进行采购。

除此以外,新矿集团的集中物资治理系统还包孕采购订单、比质比价、供应商治理、收货治理、物资分发、结算治理、库存告警查询等营业内容。

实现两个集中

系统的扶植是一方面,若何将系统执行下去对集团型企业来说是一个很大年夜的寻衅。袁清国先容说,新矿集团的信息化项目一启动,就拟订了相关的稽核法子,同时形成跨部门的项目组织,并经由过程赓续沟通,将各部门、各单位的营业需求转化为集团化的管控需求。2006年,新矿集团总经理多次召开项目实施的平衡会,并亲身带队到各单位查询造访系统的实施、利用环境。

有效的系统推广,使得新矿集团的系统在治理厘革的历程中充分发挥了感化,实现了财务和物资的集中治理。

财务集中

系统的利用实现了财务信息的集中共享,实现了母公司对直属单位、分公司、子公司财务信息、资金的集中治理和财务预算治理,实现了集团公司财务信息的初步合一,新矿集团将报表下编上审的传统模式转变成上编下审。以前在没有系统支持时,新矿集团要想懂得下属单位的有关信息,必要经由过程下属单位提交的报表来看,但下属单位的提交报表是否存在问题,还必要集团来审核。而现在,集团可以随时经由过程系统看到各厂矿的营业数据,系统还能自动天生报表,各厂矿确认无误今后即可。经由过程系统的利用,新矿集团可以望见各个单位的详细营业处置惩罚环境,实现了透明化治理。

到2006年7月,新矿集团可以在当天就将全国所有下属公司的资金自动归集到集团,且大年夜量削减总部派驻区域的财务职员。现有派驻财务职员由原本的操作营业转变为办事、监控本能机能。经由过程集中式财务系统的利用,集团公司拟订的财务治理规范获得了充分的贯彻;能够实时准确地获取各单位的财务信息,前进了集团对财务状况的掌控能力,便于及时作出阐发与决策;经由过程资金治理系统,实现了内部账户的治理,前进了内外部结算效率,大年夜大年夜低落了融资和资金应用资源,有效防止资金的挪用,低落了盲目投资等引起的财务风险。

物资集中

新矿集团经由过程物流治理系统,规范了企业治理流程,实现了物资申请—订单—收货—结算的跟踪,细化了对物料的治理,动态掌握各库存的仓储环境,及时懂得物资的缺乏、超储、过时和积压状况。推行了三统一今后,新矿集团可以实现物资在集团范围内的调配,削减了物资占压和挥霍,进而大年夜大年夜削减了资金的占用。

与此同时,推行了统一采购今后,采购规模大年夜大年夜增添,新矿集团的供销公司是以有了更好的筹码与供应商进行会商,从而在包管物料质量的条件下,得到更好的采购价格。

在此根基上,新矿集团还考试测验将贩卖进行统一治理。以前新矿集团各个煤矿自行贩卖时,无意偶尔两个以致更多厂矿面对同一个客户时,为了争抢市场竞相贬价,终极导致贩卖价格过低。为了办理这个问题,新矿集团抉择经由过程软件系统的利用来进行统一贩卖。集团先根据煤炭的质量、市场价格向各煤矿收购,然后由集团进行统一贩卖。这样,新矿集团就避免内部的价格竞争,而是统一由一个出口对外贩卖产品。

袁清国指出,到今朝为止,新矿集团的ERP需求都已经在系统中获得满意。而且,新矿集团的治理和信息化实践赞助浪潮通软完善了其面向集团企业的ERP产品GS。接下来,袁清国走漏,跟着新矿集团的快速成长,还将会提出新的信息化需求。

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